2018-9-5 資深UI設(shè)計者
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在 Sarah 給 Jimmy 講完了她在設(shè)計上的一些原則之后，Jimmy 就準(zhǔn)備開始重新設(shè)計那個客戶等著要的新的儀表盤界面了。與此同時，他所在的公司 Shmuckle 準(zhǔn)備設(shè)置一個新的產(chǎn)品經(jīng)理的職位，并且將會在公司內(nèi)部選擇合適的人員來任職。Jimmy 對此非常有興趣，實際上，在當(dāng)前的架構(gòu)下， Jimmy 是一個非常合適的候選人。但是要擔(dān)任這個職位，他必須證明自己能夠勝任這個職位，證明自己知道如何管理項目和團隊。
對于他正在做的這個控制面板的設(shè)計項目，他也正在挑選合適的產(chǎn)出流程。用敏捷（Agile）開發(fā)流程更好，還是應(yīng)該用瀑布模型（Waterfall Model）？又或者是循環(huán)式開發(fā)流程？他覺得跟開發(fā)部的同事聊一聊會是更好的選擇。
當(dāng)他找到工程部的 Boris 的時候，他正在樓道里刷推特摸魚。「用什么流程？那還用問，當(dāng)然是敏捷啦。這個最好，過程清晰簡單，現(xiàn)在沒有什么辦法比敏捷更好處理各種數(shù)字產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)啦。」接著，Boris 去隔壁會議室拖出一個白板，并且說道：「給我一個小時，我告訴你關(guān)于敏捷開發(fā)的一切。接著還能捎帶計劃一下每周的工作內(nèi)容，這樣你就能完全明白要干啥了。哦，差點忘了，還有幾個播客和視頻可以幫你更加深入地了解敏捷。」
絮絮叨叨的 Boris 終于找到一個傾訴的對象，Jimmy 一時之間感到頗為尷尬，不知道如何回應(yīng)。好在這個時候，開發(fā)部另外一個部門的 Floris 從門口路過，Jimmy 趕緊喊住他「Floris 我到處在找你，你怎么在這兒啊」說著就拉住 Floris 的手，竄進(jìn)了另外一個辦公室，遠(yuǎn)離了熱情的 Boris。
「干啥？你倆在聊啥？」
「Boris在跟我說敏捷開發(fā)……」
「啥玩意兒？他跟你講敏捷開發(fā)？快拉倒吧，他們部門里面唯一敏捷的就手頭上的 Macbook。我們這邊都用瀑布模型來作為產(chǎn)品開發(fā)的流程，因為它是線性的，有著更簡單的結(jié)構(gòu)，操作起來也簡單，很少會發(fā)生混亂。」說著，F(xiàn)loris 從辦公室的書架上摸出一堆文檔壓到 Jimmy 手上。「你要的東西都在里面，祝你好運。如果你需要任何幫助，請在公共的平臺上跟我約時間，我們可以開個小會解決一下問題~」說著 Floris 回到自己的桌子邊，開始繼續(xù)干活兒。
拿著一堆資料，回到自己的工位前，整個人都要陷入到怠惰的情緒里面，癱坐在電腦椅上糾結(jié)了起來。信息太多了，不知道從何做起。在網(wǎng)上一搜也是成堆的內(nèi)容，根本不知道從何入手。懵逼了。
Jimmy 決定采用最終的備用方案——萬事不決問 Sarah。在 Jimmy 的工作經(jīng)驗當(dāng)中，老領(lǐng)導(dǎo) Sarah 總能給他靠譜的建議和可行的方案。
Sarah 辦公室的門從來都是敞開的。當(dāng) Jimmy 來找她的時候，Sarah 正在閱讀一些有意思的東西。她的辦公室里面有很多的書和綠植，漂亮的色彩讓 Sarah 的整個工作區(qū)域仿佛能夠喚起人的創(chuàng)造力和想象力，桌上打開的書頁散發(fā)著油墨的味道，聞起來讓人很有安全感，像家里的書房。「Hey，Sarah，我又有問題來麻煩你啦，你有空么？」
「我的門永遠(yuǎn)敞開著。這次有啥問題，看看我能怎么幫到你。」Sarah 聽到聲音就知道是誰，一邊放下手頭的文檔，一邊抬頭笑著看到略顯局促的 Jimmy 。說話間，Jimmy 非常熟悉地跑到辦公桌另外一邊的椅子上癱坐下來，Sarah 笑著搖頭，拿起咖啡壺給 Jimmy 倒上一杯咖啡。
回到自己椅子上的 Sarah 沒有看自己的電腦，而是像心理咨詢師一樣，盯著 JImmy ，進(jìn)入了等他傾訴的狀態(tài)。而 Jimmy 此刻也驚訝于 Sarah 如此灑脫迅速地放下手頭的工作，并專注地幫助自己，于是也不再放飛地癱坐著，直起腰身，開始認(rèn)真地陳述自己的問題：
「實際上，你之前跟我說的設(shè)計原則，讓我獲益匪淺。我按照你告訴我的方法，找到了癥結(jié)，解決了問題。但是我現(xiàn)在不僅僅是要設(shè)計這個儀表盤界面，我需要開發(fā)和實現(xiàn)。有人說敏捷開發(fā)比較好，有人說瀑布模型很給力，這些開發(fā)方式到底有啥差別，優(yōu)勢具體在哪我并沒有搞清楚。有人說我需要的是敏捷開發(fā)里面 Scrum，還有人說，它實際上是 shmum，也有人稱之為 Bshmum，結(jié)果還有朋友告訴我說 Google 的 Design Sprint 才能幫我解決問題。我感覺腦子快要炸了。所以……Sarah 你明白么，我需要幫助了。 」
聽到 Jimmy 說到后面，Sarah 就明白了他碰到什么問題了。「Jimmy，沒事兒，我們總會在某些時候碰到問題，別人的指導(dǎo)總會派上用場。」
「我可以理解，如果在網(wǎng)上搜索這些相關(guān)的信息，會有太多雜亂的內(nèi)容讓你感到信息過載。幸運的是，如果你理解這些東西背后的基本原理，就可以相對輕松地梳理清楚所有的內(nèi)容了。」
「早知道我應(yīng)該一開始就來找 Sarah 問問。」Jimmy 不由得對自己抱怨了一句。說著，他在摸起咖啡杯旁邊的紙和筆，準(zhǔn)備做筆記，就像上次那樣。Sarah 看穿了他的小心思，笑道：「不用記。」說著，喝了一口咖啡，然后繼續(xù)道：「先想想看，我們?yōu)槭裁磿忻艚荨⑵俨寄Ｐ汀_刺模型，為什么要用循環(huán)工作法呢？」
「為了？」Jimmy 下意識撓頭。
「是的，但也不完全是這樣。總的來說，我們需要一個過程來呈現(xiàn)產(chǎn)品，因為人類的思維是沒有辦法直接掌控混亂的事物。此外，一個清晰的、可遵循可記錄的流程，能夠確保你在完成后，確保產(chǎn)品的整個開發(fā)過程是可交付的，細(xì)節(jié)也是可回溯的。這就是為什么，我們需要這些流程。」
「最首要的問題，不是選擇哪個流程，而是要了解這些流程為什么而存在，以及我們可能會碰到什么樣的問題。無論你選擇哪一個。」Sarah 看了一眼窗外，繼續(xù)說道：「你有問過公司的其他的同事，他們都遵循什么樣的流程么？」Sarah 問道。
「問過了，絕大多數(shù)都采用的敏捷和瀑布模型。」Jimmy 說到。
「首先要告訴你的是，兩種方法都很棒。但是絕大多數(shù)的公司只會在兩種方法當(dāng)中選擇一種。因此，當(dāng)人們采用敏捷或者瀑布的時候，我們更多看到的是他們所做的設(shè)計或者開發(fā)的小沖刺。以往，我們會看到團隊會在3個月或者半年這樣的時間尺度當(dāng)中，一直保持著高強度沖刺的狀態(tài)的。在旁觀者眼中，會看到一個清晰的故事，或者說整個產(chǎn)品逐漸設(shè)計或者開發(fā)出來的景象。如今流行的做法是將沖刺劃分為很多不同的階段，這也是為什么如今被稱為小沖刺。不過本質(zhì)上，做的事情和內(nèi)容并沒有改變。」
「另外，很多人會使用敏捷的方法來做項目，過程中會不斷的迭代修改。他們希望通過這樣的方法來獲得更好的結(jié)果。實際上，很多團隊會持續(xù)不斷地、長期地堅持這么做，幾個月甚至一年半載都沒有發(fā)布任何東西。如果你在這種情況下，會問自己，到底出了什么問題？我會告訴你，原因在于沒有清晰的承諾，以及太多的事情讓人分心。大家都不會承諾在一段時間內(nèi)交付一些東西，使用各種借口不按時、按預(yù)算來完成項目。」
「如果這個時間只是一兩周，一個月，好吧，或者說一年，這個周期并不重要。重要的是，你不需要擁有一個清晰的過程，并且承諾提供一些東西。當(dāng)然，這是很有挑戰(zhàn)性的。這意味著，在這個情況下，你必須作出一些選擇，來完成任務(wù)。」Sarah 總結(jié)道。
「到底使用哪種敏捷的方法，采取多少個步驟，或者使用經(jīng)典的瀑布模型，借助谷歌的設(shè)計沖刺，都可以，都沒有問題。大家總會認(rèn)為，采用哪種過程是關(guān)鍵，但是現(xiàn)實是，這個過程始終都只是達(dá)成目的一個手段而已。」
「真正的問題在于，人的天性是懶惰的，沒有按照承諾交付東西。總是忍不住的拖延，膨脹的自我，辦公室政治，愛來事兒的甲方，喜歡變卦的客戶，它們還都會像攔路虎一樣進(jìn)入產(chǎn)品和設(shè)計的流程。無休止的辯論，不斷改變的策略，不斷膨脹來回拉鋸的會議，最后你只能呆滯地坐在辦公室當(dāng)中，想想自己的生活到底出了什么問題。最后，我想說一下多年前，我自己所經(jīng)歷的一個項目。」Sarah 覺得她應(yīng)該從具體案例上來說說這個事兒了。
「所以，首先你應(yīng)該清楚，在一個特定的時間段內(nèi)，交付一些東西出來。你要保證你的團隊不會跳票和拖延，也不會讓預(yù)算超出計劃。你將要在約束中工作。約束其實是一種隱藏的優(yōu)點，也許并不是每個人都明白。你需要完全保持專注，除了你的和參評之外，不會被其他的任何東西分心。就你的情況而言，你需要專注于這個儀表盤界面的設(shè)計和實現(xiàn)。」Sarah 說道。
「團隊的規(guī)模很重要。不過那是后話，后面咱們再仔細(xì)聊。」
「假設(shè)，你有一個三個人組成的團隊，他們共同負(fù)責(zé)開發(fā)并發(fā)布你的產(chǎn)品的下一個功能。具體到你的頭上，就是為你開發(fā)并實現(xiàn)這個重設(shè)計的儀表盤。你需要確保公司的其他人不會前來干涉他們的工作，不會來和他們討論這個項目以外的任何事情。」
「這一點極為重要。他們必須保持專注。減少被打擾的機率——或者說不被打擾是最好的事情，他們能夠?qū)Ｗ⒍逦乃伎紗栴}。除了手頭的任務(wù)之外，他們不會需要去做其他的任何事情，不會被其他的工作內(nèi)容所分心。對于如何做手頭的工作，什么時候做，具體做什么，他們應(yīng)當(dāng)有足夠的控制權(quán)和自主權(quán)。最后，請記住這一點：
團隊必須足夠小。如果太大，溝通問題一定會成為主要的障礙。每增加一個人，想讓大家信息和想法保持一致的成本，就會成倍增加。如果你擁有太多的自由，太多的資源以及大量的人員，你不僅會得到過度的設(shè)計，超出常規(guī)的工作，需要超出計劃的預(yù)算，以及一個沒有重點，不夠出彩的產(chǎn)品。」
「如果你像我說的一樣，后退一步來看問題，就會意識到，流程背后所存在的問題，并不是流程本身的優(yōu)劣，也不關(guān)乎公司、人員、國家、文化或者其他。這是關(guān)于紀(jì)律和約束。不僅是團隊本身需要紀(jì)律，負(fù)責(zé)人要有紀(jì)律感，業(yè)務(wù)也需要有紀(jì)律約束。如同我們所知道的，團隊也好，產(chǎn)品也好，公司也好，它都是自上而下的，頂部的紀(jì)律、約束和眼界，決定了底部的紀(jì)律、調(diào)性和產(chǎn)出。」
「現(xiàn)在，你可能會問自己，如果你的項目出現(xiàn)了問題，會怎么辦？那么首先，對于你想要達(dá)成的目標(biāo)，需要一個清晰的愿景或者想法。除非你的愿景和目標(biāo)足夠清晰，否則你是沒有辦法來提供承諾的。在項目開始之前，這個愿景/目標(biāo)必須有足夠清晰的定義，是否能夠達(dá)成，難度高低，是否具備可執(zhí)行性，否則在過程中一定會有所偏離。在這里，給你幾個小貼士，務(wù)必要記住：
不要自欺欺人，你需要提前計劃好整個項目，避免出錯。很多事情都會出錯，所以你需要有目標(biāo)有愿景，你需要向著目標(biāo)前進(jìn)，并且隨時做好解決問題、糾偏的準(zhǔn)備。一旦你被其他的因素影響，就很容易增加開發(fā)時間、增加預(yù)算、招募更多的人手。不要相信所謂的規(guī)劃和藍(lán)圖，那什么都不是。問題是一定會出現(xiàn)的，出錯了，就專注于最終目標(biāo)，抓緊手頭的項目，別無其他。」
Sarah 說道這里，Jimmy 已經(jīng)開始有所思考了。「所以，在我告訴你這些事情以后，對于你你手頭的這個儀表盤的項目，你打算下一步要怎么做？」
Jimmy 的腦中仍然在反思 Sarah 剛剛說過的話，下意識回復(fù)道：「要有遠(yuǎn)見，目標(biāo)清晰，為即將出現(xiàn)的錯誤與問題做好準(zhǔn)備，組建一個足夠獨立的小團隊，和公司其他的團隊和部門隔離開來，這樣可以在不被打斷的情況下聚焦于當(dāng)前的任務(wù)，最重要的是，要在承諾的日期前交付承諾的產(chǎn)品。但是我不知道團隊要有多小，我應(yīng)該帶多少人？」Jimmy 問道。
「如果我說我知道你要帶幾個，那么我一定是在騙你。不過，通常而言，你這種規(guī)模不算太大的產(chǎn)品，我建議控制在3人以內(nèi)。你是這個項目的主管設(shè)計師，也是產(chǎn)品經(jīng)理，在設(shè)計上已經(jīng)沒有大的問題，你還需要兩個開發(fā)人員，一個負(fù)責(zé)前端，一個負(fù)責(zé)后端，這樣足矣。」Sarah 回答道。
「那么我應(yīng)該花費多少人在這個上面呢？」Jimmy 又問道。
「這個是你的項目，時間應(yīng)該由你來衡量。不過，你需要一開始就清楚你手頭有多少資源，你有多少時間來投入這個項目，有多少可供調(diào)用的預(yù)算，以及管理團隊的耐心達(dá)到了什么程度。而且，這個事情最關(guān)鍵的并不是時間，而是你的承諾，以及到達(dá)約定時間之后要交付的東西。這不僅是對上層的責(zé)任，對于你和你的項目而言，也是一個可供奮斗的目標(biāo)和清晰的邊界。你的項目看起來并不算小，這個人員工作量之下，可能需要花費一個月的時間來進(jìn)行開發(fā)。但是請記住，在一個月的時間內(nèi)，你必須提交出一個可用的產(chǎn)品出來。從我的角度上來看，我是不允許增加預(yù)算和時間的。約束對雙方其實都是有利的。」Sarah 說道。
「那么我還是想問最開始的那個問題，到底應(yīng)該使用敏捷還是瀑布模型？」Jimmy 還是忍不住問道。
「我不知道。」Sarah 坦言道：「你的項目應(yīng)該由你來決定。對我而言，選擇哪個流程其實并不算最重要的問題，相反我剛剛說道的，流程之前的種種問題才是最重要的，關(guān)于承諾，團隊的構(gòu)建和管理，這些因素產(chǎn)生的影響更為深遠(yuǎn)。如果你清楚的知道最終要產(chǎn)出的產(chǎn)品，流程就僅僅只是手段了。」Sarah 笑著總結(jié)道。說話間，她伸手去拿之前沒看完的文檔。「謝謝，Sarah，」Jimmy 笑道：「你好像又救了我一次。」說著 Jimmy 走出了Sarah 的辦公室。
「我的門一直都敞開著。」Sarah 低聲說道，走遠(yuǎn)了 Jimmy 大概并沒有聽到這句低語。
在設(shè)計和開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品的時候，每個團隊的負(fù)責(zé)人可以選擇自己習(xí)慣的或者自己青睞的流程和方法。使用什么樣的方法無關(guān)緊要，在未來10年，我們可能還會碰到更多的新方法，新的策略。而唯一不變的，始終還是最基本的問題，團隊，承諾和交付。
我注意到，有人把產(chǎn)品所使用的敏捷和瀑布模型這類流程稱為「項目的上帝」。但是實際上，不管哪種流程，依然會陷入無休止的扯皮會議和無意義的辯論，出現(xiàn)了問題之后，開始修改時間表。「我們無法按時完成功能A，因此我們無法開發(fā)模塊B，開發(fā)人員又需要參與下一個項目，因此我們資源是不夠用的，所以呢，這個項目不得不停一個月。」這情況很常見，也是典型的反面案例。
我相信，產(chǎn)品團隊?wèi)?yīng)該高度專注于當(dāng)前的產(chǎn)品，和其他產(chǎn)品的需求、各種無關(guān)的事務(wù)隔離開來。「Hey，Angela，我們的大客戶要求這個今天上線，能不能把你的項目放一邊，幫我們把這個產(chǎn)品弄上線？」這也是一個反面案例。拒絕。
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