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麥肯錫咨詢公司在調研了橫跨5年時間的200萬份財務數據和10萬多個設計項目和舉措之后，發現以設計為主導的企業收益提升了32%，而股東的總回報率提升了56%。

多年以來，設計領域一直在努力探索和發掘更加有商業價值的實戰案例，而麥肯錫咨詢公司（McKinsey＆Company）的一項開創性的新研究終于開始將設計和業務之間的影響關系給勾勒了出來。

這些總計超過200萬份財務數據和10萬多個設計項目牽涉到了300多家上市公司，他們都試圖讓設計成為商業中最重要的組成部分，麥肯錫發現其中這些對于設計有強烈傾向且擅長將設計原則落實到實踐當中的團隊和企業，在收入上提升了32%，而股東的總回報率提升了56%，而呈現出這一特征的，主要涉及到三個行業：消費品、醫療技術和零售銀行業。

「在過去的5年當中，商業領袖們開始越來越多地呼吁在產品和服務設計領域提升競爭力，」在英國領導產品研發和設計實踐的麥肯錫咨詢公司的合伙人 McKinsey 說道：「在如今的大環境之下，產品和服務越來越難以從激烈的競爭中脫穎而出了。」

Sheppard 和其他的研究人員使用回歸算法來分析和評估不同的設計行為。在研究過程中，他們會試圖將設計主管置于公司高層管理當中，或者將高管的獎金和可用性數值關聯起來，看看這樣會怎么影響這些企業的財務業績，而這300多家企業基本都是自愿加入并配合機構的研究。當真正面對設計的時候，這些互相處于競爭位置的企業站在了一起，一同學習。研究者發現，即使身在不同的領域當中，但是影響并增加企業總收益的，主要源自于四個方面，并且他們將這四個方面的行為決策最終構成的綜合指標稱為麥肯錫設計指數（MDI），并且使用 MDI 來對這300多個企業進行排名。這4個關鍵領域分別是：

1. 將設計所產生的影響作為衡量標準，就像跟蹤成本和收入一樣嚴格跟蹤。麥肯錫在這個調研中引用了一家游戲公司的案例，他們通過對網站主頁的功能進行小幅度可用性調整，從而將產品銷售額提升25% 。
2. 通過面對面的交談和調研，將用戶反饋和需求放在首位。這有助于團隊在標準的用戶體驗之外進行思考。麥肯錫在報告中援引了一家連鎖酒店的案例，酒店向用戶展示了作為紀念品的橡皮小鴨，上面印有該酒店所在城市的形象，他們鼓勵用戶搜集不同城市的橡皮小鴨。這一設計項目是和用戶溝通之后的產物，根據跟蹤數據，單這一項目就將用戶留存率提升了3%。
3. 將設計師引入跨職能的團隊，并且激勵頂尖的設計人才。麥肯錫在這個環節引用的是 Spotify 的案例，Spotify 營造了一個多元化的企業環境，并且賦予設計師足夠的自主權，創造足夠優質的設計，這和同類的公司截然不同，后者的設計師通常需要花費大量的時間來給營銷團隊制造幻燈片。
4. 鼓勵進行調研、制作早期原型并且迭代。產品或者服務在發布之后并不是徹底結束了。麥肯錫的研究報告中援引了一家游艇公司的產品設計作為案例。這家公司的設計師通過和乘客進行交談了解信息，借助支付數據來評估的活動，利用機器學習算法來分析，來發現游艇布局中低效、體驗較差的部分，并且借助這些信息來不斷的迭代和調整，提升產品和服務。

實際上，能夠持續地在公司中執行這四件事的公司，MDI 得分會最高。MDI 指數最終也確實和公司的盈利和總回報率正相關，最有意思的地方在于，MDI 排名最靠前的25%的公司和后面75%的公司相比，在盈利和回報率上明顯高出更多，而后75%的公司之間的平均回報率增長相互之間就沒有那么明顯的區別。換句話來說，如果想要讓設計真正意義上發揮它點鐵成金的效果，企業必須盡可能多地投入，甚至比麥肯錫所提出的標準還要苛刻，超出要求才行。對于負責調研的 Sheppard 而言，這個結果簡直是個驚喜。根據他們的統計，這些 MDI 指數較高的企業，每投入一美元在設計上，所獲得的收益要遠高于他們的預期，但是，對于那些一開始就真正專精于設計的公司而言，再在MDI 上做提升影響相對就沒有那么明顯了。

「對于大家而言，需要作出合理的決策。」Sheppard 說道：「我們是否要認真對待設計，或者說，在目前這個局面之下，是否要投資？坦率的講，如果想要用好設計，那么需要在設計這件事情上，做得恰到好處才行。」

在麥肯錫的調研過程中，他們發現許多公司壓根就沒有在這四個領域中認真嘗試過。調研發現，40%的產品在研發過程中，根本不會同用戶進行溝通交流，50%的人根本沒有使用客觀的方法來評判他們設計團隊輸出的產物。只有不到5%的受訪者表示他們的領導能夠讓數據來驅動產品，或者使用客觀的方法來作出設計相關的決策。有超過60%的受訪公司則是在開發后期才使用原型，并且僅供內部使用。值得注意的是，這些問題全部都是自上而下的問題，公司的設計師是沒有辦法自行解決的。正如同報告當中所寫的：

「由于沒有明確的方法將設計和企業盈利聯系到一起。企業的高層領導往往不愿意將稀缺的資源向設計部門傾斜。這個本身是有問題的，我們通過研究發現，強大而一致的設計環境牽涉到公司的許多關鍵驅動因素，而這些都是需要公司高層來決策和投資的。雖然許多設計師敏銳的意識到了涉及 MDI 的四個層面，或者其中的部分因素，但是不論是哪一個方面，都不是企業中的設計師能夠單獨解決的，往往需要領導層的支持才行。」

那么，一個從來都沒有「以設計為中心的文化」的企業，到底要如何構建起公司的設計文化呢？這份研究報告的作者建議，選擇一個項目作為試點，并且給予團隊承諾以踐行上述的4個方面都能夠在此踐行。由于有不少公司自愿參與到整個調研項目中，所以他們能夠驗證了麥肯錫資訊公司的一些想法。目前他們發現，如果從一個試點開始，而不是試圖在全公司推行以設計為中心的計劃，能夠獲得更好的效果和收益提升。舉個例子，一家醫療設備公司，在設計新的手術設備的時候，通過組建跨職能的設計團隊，在設計過程中創建了110多個原型和概念設計，在2年時間內進行測試和迭代，并且將公司高管的獎金和產品可用性掛鉤，并且在設計過程中不斷地和一線的外科醫生溝通，并獲得反饋。最終，這家公司的產品的可用性得分比競爭對手的產品高出12個百分點，而公司的市場份額更是上升了40%。

Sheppard 希望 MDI 能夠擴展到更多的行業和領域，就目前而言，MDI 可以將設計師造就明白然而管理層依然不太了解的道理，最終反饋到企業收益上，這是必經的過程。「這份報告昭示著新時代的到來，」Sheppard 說道：「設計最終走到了管理層。」

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